Conduzo produtos do discovery ao lançamento, de healthtechs a seguradoras, sempre com o time de desenvolvimento ao lado e o usuário no centro da decisão.
Sou uma designer de Recife com mais de 5 anos conduzindo discovery, prototipação e handoff em produtos digitais, de healthtechs a plataformas de seguros usadas por dezenas de milhares de pessoas.
Já trabalhei ao lado de um CEO na concepção de produtos do zero, liderei evolução de design systems e ajudei a formar times de design. Gosto de trabalhar com problemas complexos, arrumar a bagunça e de deixar cada entrega mais simples do que a anterior.
Maria é uma designer que enxerga o problema antes de correr para a solução, e isso fazia toda diferença. Ela trazia perguntas certas, explorava alternativas com curiosidade genuína e sempre buscava entender o porquê por trás de cada decisão.
Geovana Paes
AI Product Manager na Amigo Tech
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Maria Fernanda tem uma habilidade única para entender as necessidades e comportamentos dos usuários, o que resulta em insights valiosos para o desenvolvimento de produtos. Sua abordagem meticulosa e baseada em dados garante que as decisões de design sejam sempre fundamentadas e eficazes.
Paulo Ortega
PD Specialist na Porto Seguro
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Uma profissional capaz de achar soluções criativas para os problemas, com uma clareza ímpar para documentar e expor seu ponto de vista. Seu olhar técnico aguçado é capaz de perceber detalhes que poucos teriam a sensibilidade para notar.
Marcos Barreto
Head of Design na Main Leaf
Vamos conversar?
Aberta a novos projetos, parcerias e conversas sobre produto e design.
Um labirinto para achar uma informação. Foi aí que eu entrei.
Era o dia a dia de quem usava o Corretor Online, a plataforma da Porto Seguro que conecta corretores à seguradora. Cotações, campanhas, apólices, comissões, tudo ali. Só que a gestão de clientes no pós-venda virou o ponto cego da experiência.
A missão
O Corretor Online é o principal canal de contato entre os corretores e a seguradora. Minha missão dentro dele foi específica: melhorar a experiência da jornada de pós-venda e da gestão de clientes, aquele momento em que a venda já aconteceu, mas o relacionamento com o cliente continua (e gera trabalho).
O objetivo era claro desde o início: reduzir o tempo da jornada de gestão de clientes no pós-venda.
Desaninhando o nó
Quando entrei no projeto, um time de pesquisa já tinha feito entrevistas com corretores e stakeholders sobre as principais dores do pós-venda. O problema é que esses dados chegaram brutos pra gente. E sabíamos de algo mais: precisávamos entender como o mercado já resolvia isso. Duas frentes, ao mesmo tempo:
Nós achávamos que sabíamos qual era o problema.
Eu e os stakeholders entramos confiantes numa hipótese: o vilão era o sistema legado, antigo, engessado, difícil de achar as coisas. Parecia óbvio. Mas os dados começaram a discordar da gente.
Ao ouvir os corretores, vimos que eles até se viravam bem no sistema antigo, tinham seus atalhos, seus jeitos. A dor real não era "o sistema é velho". Era outra: a informação do cliente vivia espalhada. E isso ficou gritante no benchmark: os concorrentes centralizavam muito mais, e vários corretores apontavam justamente pra isso como o que faltava na Porto.
A hipótese confortável caiu. O problema não era modernizar o legado, era unificar o que estava fragmentado.
Mas que jornadas são essas?
Para responder essa pergunta, fomos atrás de gerentes de sucursais, em busca de contatos de corretores. Daí elencamos os melhores perfis para o nosso projeto (a partir de uma análise de tamanho da corretora, função, produtos foco, etc.).
A prova real: testar antes de prometer.
Antes de qualquer número, colocamos a solução na frente de quem ia usar. Rodamos um teste de usabilidade semi-estruturado com corretores, começando guiado pelos fluxos (lista de clientes, perfil, modal de resumo do contrato) e depois abrindo pra conversa, com eu, o outro Product Designer e o researcher fazendo perguntas.
O resultado foi tranquilizador no melhor sentido: nenhum fluxo quebrou, todos foram percorridos sem travar. Os ajustes que saíram dali foram de interpretação, escolha de palavras, rótulos que confundiam, não de estrutura. Sinal de que a lógica de unificação fazia sentido pra cabeça do corretor, não só pra nossa. E teve um efeito colateral importante: o teste comprovou o quanto o resumo do contrato era essencial pro corretor.
O que não podia cair.
Com o valor do resumo do contrato comprovado no teste, veio o desafio: pouco tempo, e o negócio precisando cortar escopo. E o alvo do corte era justamente o modal de resumo do contrato.
Esse modal ia além da centralização. Ele resolvia um segundo problema tão grande quanto o primeiro: cada produto da Porto (auto, vida, cartão…) vivia num sistema diferente, e achar a informação de uma apólice significava caçar dentro de um PDF extenso, contrato por contrato. Com o modal, ao abrir um cliente o corretor veria todos os contratos que tem com ele, podendo baixar o PDF completo ou ler um resumo com os pontos principais.
Por que queriam cortar? Porque era complexo. Cada produto é muito diferente, o corretor de Vida busca informações diferentes do de Cartão. Um modal só não serviria pra todos. Meu papel ali foi defender que essa peça não podia sair, ou o produto deixaria de resolver seu problema central.
A resposta ao corte não foi 'não'. Foi um plano.
Em vez de brigar pra manter tudo de uma vez, propus um caminho faseado que tornava o complexo viável:
Com o time de dados, levantamos os produtos mais vendidos pela Porto e os ordenamos por relevância.
Eu e o PO entrevistaríamos o time interno de cada produto, entendendo o corretor especialista e o que ele realmente busca naquele tipo de contrato.
Cada modal seria desenhado sob medida pro perfil daquele produto, aprovado com o setor responsável, e lançado um por um.
A V1 saiu com o detalhamento do produto mais relevante, e os lançamentos seguintes entrariam no roadmap em ordem, produto por produto.
Aprovado o roadmap, eu e o PO embarcamos nessas entrevistas de produto. O escopo essencial foi salvo, sem estourar o prazo.
Com a lógica validada e o escopo essencial protegido, a solução ganhou forma: acesso facilitado às informações e pendências na lista de clientes, e todos os dados, contratos e pendências de cada cliente reunidos no perfil.
O resultado
Meses após o lançamento do MVP, a diretoria divulgou numa apresentação oficial o impacto do projeto: uma redução de 90% no tempo gasto para consulta de informações de clientes. O que antes exigia abrir vários sistemas e caçar dentro de PDFs virou uma consulta única.
90%
de redução do tempo gasto para consulta de informações de clientes
O que eu levo desse projeto
Hipótese confortável merece desconfiança. A gente quase desenhou pra resolver o legado, o problema errado. Foi cruzar a voz do usuário com o benchmark que revelou a dor verdadeira.
Defender escopo é parte do trabalho de design. Meu papel não foi só desenhar o modal; foi impedir que ele fosse cortado, e transformar "é complexo demais" num roadmap executável.
Acesso ao usuário se constrói, não se espera. Pesquisa na Porto era lenta por natureza: achar corretores do perfil certo, pedir permissão, acionar gerentes de sucursais, marcar, entrevistar e tratar os dados podia levar dias, às vezes semanas, e nem sempre a gente tinha esse tempo. Pra não desenhar no escuro entre uma pesquisa e outra, mantive, junto com o researcher e o outro Product Designer, um canal contínuo com 3 donos de corretora de perfil operacional que estavam com a gente desde as primeiras pesquisas: um grupo de WhatsApp onde eu tirava dúvidas rápidas sobre a rotina do corretor sempre que surgiam. Não substituía a pesquisa formal, mas garantia que cada decisão de design fosse ancorada em alguém que vivia o problema de verdade, e me ensinou que manter o usuário por perto é uma prática que se cultiva, não um evento pontual.
Vamos conversar?
Aberta a novos projetos, parcerias e conversas sobre produto e design.
